“Who says it can’t be done ?”

アーサー・ディ・リトルは、チャレンジ精神に溢れていました。豚の耳から絹の財布を作ることは可能かと聞かれたときの “Who says it can’t be done?（誰が不可能だと言うのだ？）” という答えは、ADLの全てを表しています。私たちは設立以来、困難な課題を原動力とし、想像もしなかったようなことを現実にするべく進んできました。

1886年創業のADLは、世界で最初の経営コンサルティング会社です。

1886年10月1日、アーサー・デホン・リトルは、ボストンに化学分析のオフィスを開業しました。このオフィスの開業により、先端科学と社会・産業の実際のニーズとのギャップを埋める、委託研究が誕生しました。このオフィスは徐々に、米国における化学研究の外部委託のハブの一つへと成長しました。
しかし、アーサー・ディ・リトルはさらに一歩先へ進みました。創業以降、すでに25年に及ぶイノベーション・マネジメントの専門知識を積み上げていた1911年に、彼はゼネラルモーターズの敷地内に、同社のための最初の研究開発ラボを開設しました。この時点では、ゼネラルモーターズの研究の一部受託契約は意識していませんでした。彼は、同社、そして同業界の新たなビジネスモデルを開発しました。

130年以上にわたり、ADLの名前は、技術的なクリエイティビティやイノベーティブな思考と同義であり続けています。

ADLは従来から、企業だけでなく、世界中の国家機関・連邦機関・政府にも経営コンサルティングサービスを提供しています。コーポレート・ファイナンス、環境リスク、情報マネジメント、オペレーション、戦略と組織、テクノロジーとイノベーション、その他クライアントの競争力を維持するための様々な分野にわたり、プロジェクトを実施してきました。

今日、ADLは、新興業界のトレンドや戦略的思考、オペレーショナル・エクセレンスを論じる半年ごとの刊行誌「PRISM」など、多様な形で革新的なソートリーダーシップを提供し続けています。

ADLの成功は、そのプロフェッショナルメンバーとビジネス方法論のおかげであるといえます。プロフェッショナルメンバーは、問題の核心に迫ることでプロジェクトにアプローチします。そして、情報を分析し、再検討し、評価することで、オペレーション改善や市場参入、売上向上などのためのより効果的な施策を導き出します。

成功は、一人のアクションではなく、チーム全体としてのアクションにより達成されます。

ADLは、常にクライアントに寄り添う「side-by-side™」スタイルで、クライアントと同等の熱意と責任感を持って、彼らの課題を理解し、それに取り組むことを約束いたします。ADLのカルチャーは官僚的ではなく、協力的かつ前向きです。ADLのメンバーは、プロジェクトの設計やマネジメントにおいて、このような価値観を常に体現しています。

現在、ADLのプロフェッショナルメンバーは、輸送バイオ燃料のサステナビリティ、プライベート・エクイティのソリューション、バイオ医薬品企業のライセンス戦略など、多様なテーマに目を向けています。

“「ADLは、深い業界知識とともに、戦略・イノベーション・変革に関する強固な専門性を有しており、クライアントのビジネスにおける複雑な課題を解決し、サステイナブルな成果をもたらします。クライアントは、未知の課題に直面したとき、この価値を評価し私たちに頼ってくれます。ADLは今後もプレゼンスを拡大し、専門性を強化できるプロジェクトに取り組んでいきます。ADLの次の100年は、最初の100年と同様に刺激的なものになるでしょう。」”

ADLジャパンの歩み

ADLジャパンは、ADLの日本支社として1978年に設立され、現在はADLのアジア展開において中心的な役割を担うオフィスとなっています。
設立以来約40年間にわたり、ADLジャパンは幅広い日本企業に経営コンサルティングサービスを提供してきました。
■1978年： 虎ノ門（東京都港区）にADLジャパン設立。山下義通氏（現イノベーション戦略研究所所長）が社長に就任
■1998年： グレン・S・フクシマ（元在日米国商工会議所会頭）が社長に就任
■2000年： マイケル・サウスマンが社長に就任
■2006年： 原田裕介氏が社長に就任
■2014年： アジアにおけるビジネス展開加速のため、ADLシンガポール設立
■2016年： 汐留（東京都港区）にオフィスを移転

目指すゴール

ADLのミッションは、生産性重視の時代からクリエイティビティ重視の新しい時代へ、ビジネスや組織を導くことです。
私たちはイノベーティブなソリューションを通じ、クライアントが破壊的イノベーションに対峙するご支援をいたします。
私たちは情熱を持ち、時代の変化に機敏に対応しながら、正確かつ実際的なサービスを提供します。
“Side-by-side”の姿勢でクライアントに寄り添って仕事に取り組み、変化を起こします。
私たちは、ブレイクスルーを可能にします。

Client first
クライアントへの価値提供を何よりも優先します。

Value driven
売上成長やコスト削減など、定量的な成果を実現します。

Practical implementable
現実に根差した提案をいたします。

Innovation & thought leadership
イノベーションに尽力します。

Independence
クライアントの成功のみを考えます。

Personal growth
メンバーのスキル・知性・クリエイティビティは、ADLの重要な資産です。

Quality
常にクライアントの期待を超えられるよう努力します。

Teamwork
チーム内でもクライアントとも、密接に協力します。

Integrity & ethics
最高水準の職業倫理に基づき行動します。

“Side-by-Side”、常に顧客とともにあること

ADLの特徴

如何にすぐれた提言も、実行されない限りは画餅に過ぎません。クライアントの革新実現を真に目指すならば、提言の実行支援は、ADLが果たすべき役割として極めて重要です。
但し、企業の変革はその企業によってのみ達成されうることです。これより、ADLは自己の果たすべき役割を、クライアントに潜在する成長に向けたエネルギーを解き放つことにおきます。このための、ADLコンサルティングコンセプトが“Side-by-Side”。常に顧客とともにあること。ADLは“腹に落ちる”提言を追求しつづけます。クライアントのメンバーが、自社課題の解決を我がものととらえ、革新を主体的に追求し始める、これこそがADLがいざなうべきことと考えるからです。
組織が人であり、人が感情をもつ限り、正しいだけの提言では企業は変わりません。組織に根付く不文律も考慮した、正しく且つ納得できる解の提供が、ADLの生命線です。

「ADLの基本思想」
・戦略と世界観の構築
・人と組織環境の開発
・経営と技術の融合

業界プラクティス

航空・防衛
自動車
化学・素材
金融サービス
ヘルスケア・ライフサイエンス
機械（産機/建機/農機）
石油・ガス
プライベート・エクイティ
政府・公共機関
通信・ITサービス
輸送・流通サービス
食品・飲料・他消費財
環境・エネルギー

サービスプラクティス

事業戦略・ビジョン策定
マーケティング・セールス
組織（制度/風土）・人材改革
技術・イノベーションマネジメント
デジタル・トランスフォーメーション
デジタル・プロブレム・ソルビング
オペレーション・業務改革
コーポレート・ファイナンス
インフォメーション・マネジメント
リスクマネジメント
サステナビリティ

企業は技術発展や破壊的ビジネスモデル、そしてデジタルによって力を得た新たな顧客世代の登場に伴い、かつてない変化に直面しています。「過当競争」圧力と不確実な事業環境の中、戦略立案の考え方も変化しつつあります。戦略全体の方向性がどのように管理されているかを明確に把握していることが、これまで以上に重要になっているのです。

戦略全体と企業戦略

■技術イノベーション、破壊的ビジネスモデル、そしてデジタル時代に成長した新たな顧客層の登場、・・・企業はかつてない変化に直面しています。
■こうした事業環境変化に伴い競争圧力も厳しさを増し、事業の将来も不透明性が高まる中、戦略計画立案の考え方も変化しつつあります。企業戦略の全体的方向性決定がどう管理されているかを明確に把握することが、これまで以上に重要になっているのです。企業は往々にして個々のプロジェクトやプログラムレベルでのステージゲート管理に頼り、そのプロジェクトやプログラムに沿ったリソース配置で事足れりと考えがちですが、グローバル企業としては、卓越した企業戦略やリソース配置を実現しているとは言えません。戦略開発プロセスはさまざまなレベルで生じています。本社と子会社間でまず戦略の整合性を取ることは前提条件となります。

提供サービス

大手持株会社、子会社、新興企業、あるいは公的機関のいずれであっても、将来の成功は、その組織がいかに効率的に新たな課題と継続する変化に適応していけるかにかかっています。アーサー・ディ・リトルは、業界専門知識と組織開発ノウハウを組み合わせることで、高パフォーマンスな業務プロセスと組織変革を支援します。ADLは、クライエント企業と力を合わせ、組織内の真のチェンジエージェント（変革推進者）を結集、活性化させることができます。組織の構成員が、コアパーパスを理解し自律的に継続的に組織を成長させ続けることができる、これこそが、ADLの目指す組織の在り方です。

■戦略とは、何を行い、何を行わないかを意識的に決定することを指します。その目的は、全体的な方向性を指し示しつつ、環境変化に適応できる高い柔軟性を維持することです。アーサー・ディ・リトルが1990年代に発表した高性能のビジネスモデル（しばしばSPROモデルと呼ばれます）は、戦略に対する包括的アプローチの発端となりました。このモデルは、ステークホルダーをバランスよく満足させつつ、戦略、プロセス、リソース、および組織の整合が、持続可能な成功には不可欠であるという前提に基づいています。時を経ていく中で、数多くのシニア・エグゼクティブがこのSPRO理論を採用し、それが価値創出に及ぼす影響を実際に見届けてきました。シンプルながら革新性を備えたSPROモデルは、基本的な経営理論として、現在も広く利用されています。それは21世紀の人々の常識となったのです。今後も、勝者として未来の歴史を形づくろうと決意した数々のシニア・エグゼクティブが、この理論を実践に移していくことでしょう。
■ ADLがクライアントに提供しているサービスの例を以下にご紹介します。その一部は、当社がこれまでに世界中の何千もの案件でSPROモデルを適用してきた中で得た教訓を元にしています

持株会社の戦略
■本社と子会社の関係には往々にして距離や対立が存在するものです。これは企業の環境が多事業であれ多拠点であれ変わりません。本社と子会社とで短期・長期の目標や方向性を完全に一致させることが難しいケースもあり、こうした場合には、グループとしての潜在能力を最大限に発揮することができません。また、本社と子会社とで優先度や重点、管理スタイルが異なると、株主価値の破壊や価値創出機会の損失にもつながります。
■アーサー・ディ・リトルの手法は、グループの事業ポートフォリオに応じてカスタマイズされた本社・子会社間のエンゲージメント・モデルをベースとしています。これは本社と子会社とのエンゲージメント・モデルについて、各役割やエンゲージメントのモード、エンゲ―ジメント・ガイドラインの整備、そしてステークホルダー全体にわたる実行可能なソリューションの整合性を詳しく定めるものです。

多角化
■ー各業界は今、イノベーションと破壊的技術に向けた多様化の第二波を目の当たりにしています。業界のコンバージェンスが加速しつつあるこの時代、多様化に対処することはクライアントにとって不可欠です。企業はこれまで何十年にもわたり、長期的価値を創出し持続的成長をもたらす手段として多角化戦略を追求してきました。こうした多角化の意図や恩恵は、株主利益率や企業の持続可能性、経営上の意志や行動といった観点から長年議論されてきました。そして今、「コンバージェンス」の加速する動的な環境へと業界が進化を遂げたことで、企業の多様化に向けた新たな、実務に即した投資モデルが登場しています。
■アーサー・ディ・リトルは、コンバージェンス時代の多様化に向けた投資戦略の策定を総体的視点からとらえるフレームワークを開発しました。このフレームワークは、「創出」（社内でゼロから始め、有機的に拡張）するか「買収」（企業買収によって非有機的に拡張）するかの決定に照らして、対象事業の性質を「成熟」または「新興」にマッピングします。これにより、投資モデルを「収穫」、「買収」、「発掘」、「発明」の4つに区分けします。
■旧来の投資モデルでは、主に「買収」と「発明」のみに重点が置かれていました。しかし、この「コンバージェンスの時代」にあって、企業はコンバージェンス型産業において社内の能力を「収穫」するとともに、従来のビジネスモデルに破壊をもたらし得る製品・サービスの開発に取り組む新興の技術企業を「発掘」し、これに投資する必要性に一層迫られています。

戦略
■差別化された独自の企業ビジョンを設計することは、事業戦略の強化や顧客体験の向上、そして企業の変革につながります。「センス・オブ・パーパス（目的意識）」は、企業の課題や社会の大きな潮流に対応していくカギとなっているのです。目まぐるしく変動する環境において、企業は明確な、時間に縛られない、そして環境や戦略へのレジリエンスに優れた「垂直性」を明確にする必要があります。世界のグローバル化とデジタル化によって、企業が希薄化やコモディティ化を避けるには、差別化が不可欠となっています。

さらに、顧客は製品そのものではなくサービスや体験、そしてエンゲージメントを求めるようになりました。一方で従業員と仕事の関係性も、職業的な野心から仕事の意味を重視する姿勢へと変化しています。
■アーサー・ディ・リトルは、ブランド・パーパスこそが目的指向型戦略の次なる大きな課題であると考えます。これは、当社が長年にわたり着目してきた要因です。このデジタル時代にあっては、「何をするか」にも増して、その「意味」に着目することがより一層力を得ることになるのです。
■アーサー・ディ・リトルは「その戦略を取る根本理由」と「企業再生」をベースとした手法を開発しました。この手法は、企業が差別化された独自の視点とブランド化された顧客体験を確立することを可能にし、ブランドおよび顧客体験管理のビジョンを通じて企業の変化・変革を後押しします。ADLはブランド・広告代理店と常時提携しており、勝利への戦略を効果的に実践していくための強固な専門家ネットワークを構築しています。

目標指向型戦略と状況主導型戦略
■は数多くのクライエントから、現代のビジネス環境特有の不確実性に対処できる戦略開発の革新的アプローチについて助言を求められています。戦略には、戦略的優先度（何を行い、何を行なわないか）だけでなく、戦略的計画の立案プロセスも含まれます。したがって、戦略開発および維持プロセスにおいては2つのことが求められます。すなわち、戦略は長期的な方向性と明確な目標、そして組織全体の整合性を提示するだけでなく、ビジネス環境の変化を予測し素早く対応できるだけの柔軟性を備えていなければなりません。
■アーサー・ディ・リトルは、企業レベルと戦略的事業単位（SBU）レベルの双方の戦略開発ニーズに応えるために、「Ambition-Driven StrategyTM（ADS：目標指向型戦略）」や「Condition-Driven StrategyTM（CDS：状況主導型戦略）」をはじめとする幅広い手法を開発してきました。意欲、状況、そして戦略的計画を事業計画や予算と整合させることが、当社の仕事の重要なポイントとなります。

目標指向型戦略と状況主導型戦略
■CDSは中期的スパンで次のような場合に最適です：
■現在の戦略が社内／社外の状況と一致していない
■社内の状況が、合併・買収活動、組織再編、財務状態、所有構造の変化などによって変化したか、今後変化が予想される
■社外の状況が、顧客の需要や嗜好、競争環境、大幅な技術ブレイクスルーなどによって変化したか、今後変化が予想される
■未知の原因もしくは複雑／不明瞭な理由により全体的に業績が低い
■目標指向型戦略（ADS）は長期的スパンで不確実性がより高い場合に最適です
■ADSは成長産業における不確実性を管理するため、また企業を鼓舞する高い目標を設定するために最適
■ADSは未来のトレンドや課題、ダイナミクスを視覚化することで、マネージャー陣に未来を形づくる意欲を創出

不確実な環境
■世界がさらに複雑さを増し、日々変化が生じている昨今、企業は不安定と困難に常に直面しています。にもかかわらず、ほとんどの企業では単純で統計的な正味現在価値や内部収益率計算を用いた意思決定プロセスが採用されています。そのため、根本的な前提に含まれる不確実性を正しく評価できていないのが現状です。シナリオの策定は、将来の業界情勢を把握し、そこに内在する不確実性を認識するのに役立ちます。不確実性が高い状況において価値あるツールとなりますが、インプットする情報が有益で創造的であることが必須条件となります。シナリオ策定では、将来の業界情勢に影響を与える数値的な要因と質的な要因を組み合わせることが可能です。幅広い視点を組み込むことで、社内において将来への確信を形成することができます。主要な推進要因を戦略的な制御システムで把握することで、ビジネス環境のモニタリングも可能となります（「早期警戒システム」）。現代の意思決定プロセスは、不安定かつ目まぐるしく変動するビジネス環境のトレンドに適応できなくてはなりません。より迅速に、かつ大元となる前提に内在する不確実性を考慮した意思決定が必要となります。しかし、従来のアプローチではこの課題に対処することはできません。そのため、意思決定者はやむを得ず、単純化された評価尺度と質も定かでない入力情報に頼っているのです。
■アーサー・ディ・リトルは、モンテカルロ法をベースとした実用的アプローチを開発しました。これにより、ビジネスケースにおけるリスクの徹底的な評価が可能となります。企業はこのアプローチを用いることで、損失リスクを低減し、意思決定の成果を最大化することができます。

世界観

（長期的な）成長戦略を策定するにあたり、企業は自社のイノベーション・プラットフォーム（IPF）を差別化要因として認識したうえで、将来的な世界観（VoW）をはっきりと意識する必要があります。VoWとは自社の事業によって実現される、自社の目から見て理想的な、あるいはありたい「状況」を指します。ここでいう「状況」には、顧客やクライアント、市場、世界、地球、グローバルからの視点も含まれます。

規制対応戦略
■コーポレート・ガバナンス：コーポレート・ガバナンスは企業アジェンダの重要テーマの1つとなっています。信頼性の高い一貫したガバナンス・システムを設置することの価値は、経営陣や取締役員の間でも認識されています。これは何よりもまず明確で透明性の高い意思決定、権限、説明責任を可能にするためですが、同時に、リスクを軽減し、たとえばサーベンス・オクスリー法などに定められる各種規制要件を遵守するためでもあるのです。アーサー・ディ・リトルは、組織のガバナンス・フレームワークの監査に加え、効果的で各種規制に準拠し、かつビジネスプロセスに即したガバナンス・フレームワークの策定に関して長年の経験を有しています。ADLは常に、煩雑な形式的業務の軽減と間接費の最小化を目指します。また、法人、中堅会社、公共セクターまで、クライアントの幅も多岐に渡ります。
■企業化：アーサー・ディ・リトルでは、政府機関の民営化に関する戦略的・財務的な助言も行っています。民営化にあたっては、資産の再評価や債務構造の再検討、融資金利の変更が行われます。こうした各種変更に伴う業務上および財務上の影響を把握するため、アーサー・ディ・リトルでは、シナリオ・計画立案の方法論や規制に関する展望に加えて、企業査定の技法を組み合わせることで、所有者や経営陣がどの主要指標をどの程度採用すべきかについてセカンド・オピニオンを提供いたします。また、意図せず急激な影響が一度に生じるのを避けるため、債務の支払猶予期間に関しても頻繁にご相談を受けています。
■民営化：アーサー・ディ・リトルは、政府機関と密接に連携した民営化に向けてのロードマップづくりに数多く携わってきました。民営化対象となる個々の組織に応じ、準拠すべき規制の枠組みに基づいた個別化アプローチが採用されます。また、戦略および企業財務スキルも含めた幅広いセクター・職務経験を備えたチームを結成。エネルギー、電気通信、鉄道、郵便事業、空港、医療インフラなど分野を問わず、対象組織の潜在的価値を最大限に引き出します。最も魅力的な取得者を惹きつけ、タイミングに関する問題に対処し、競争市場を確実に実現するためのノウハウを、当社は有しています。
■規制撤廃：アーサー・ディ・リトルは政府機関と連携して、規制撤廃の最適化に携わっています。競争によって産業が活性化し、十分なイノベーションや投資が生まれることを目指します。規制撤廃における当社の幅広い経験を示す一例として、ADLは欧州が単一の拡大市場となれるよう、欧州経済共同体における貿易の非関税障壁を撤廃するうえでの優先順位特定に携わりました。さらに、1980年代には欧州委員会の求めに応じて、欧州連合の電気通信の規制撤廃に関する初の白書を作成しています。

訴訟および紛争解決
■アーサー・ディ・リトルは、契約紛争や法的紛争、紛争を想定しての準備、あるいは交渉プロセスにおいて、独立した専門家としての所見を提供いたします。当社のアプローチには、教育的な助言、法務チームやその他の専門家と密接に連携しての事実・データ分析、経験に基づく結論の提示、さらには報告書の作成やモデリング、宣誓証言なども含まれます。

入札管理
■調達は、組織の経済的な運営上、ますます重要な役割を担っています。予算削減につれ、サービス品質への要求はより厳しくなり、しかも利用可能な調達ツールはどんどん複雑になっていく中、公共および民間バイヤーへのプレッシャーは高まっています。サービス・コンテンツの高度化によって新たなパートナーシップ形態が生まれ、「調達対象となるサービス・コンテンツ」のレベルも上がっています。バイヤーとサプライヤーは、新たな形態のパートナーシップから価値を生み出すためには、いくつもの成功要因に対処しなければなりません。
■アーサー・ディ・リトルは幅広い専門知識を用い、入札管理のあらゆる側面で公共および民間セクターのクライアントを支援いたします。当社のバイヤー向けサービスは、ニーズおよび戦略の定義、調達形態の選択、そして契約履行のモニタリングまで、公共入札管理のあらゆるステップを網羅しています。また、サプライヤーに対しては、入札を成功に導く応札書類一式の作成、および期限どおりの適切な契約履行をサポートします。

アナロジー戦略
ある業界で、戦略や組織をめぐって一見すると非常に複雑で前例のない問題が生じたとします。しかし場合によっては、それと同種の問題が、すでに別の業界で起こっている可能性もあるのです。
当社では幅広い業界能力を基盤に、ある業界においては革新的とみなされる一方で、別の業界では既に実施済みで成功していたといった知見やソリューションを提供します。

この「アナロジー戦略」は、視野を広げ、他業界の企業が陥った落とし穴を避けることができるという点で非常に有効な手法です。アーサー・ディ・リトルは、関連性の高い類推を行えるよう企業を支援し、創造的で魅力的なプロセスを確立するための適切なワークショップ環境を提供。さらに、「アナロジー戦略」の主要な落とし穴である表面性（類似が表面的で、実際は関連性が低いこと）や確証バイアス（ある特定のソリューションに関してエビデンスを見いだしたものの、実際はより関連性の高いソリューションや類似性が別に存在すること）などの問題を回避できるようにいたします。

価値ベースマネジメント（VBM）

アーサー・ディ・リトルは、価値ベースの経営（VBM）を、価値の創造、評価、および管理に関する方法論として定義しています。その根本原理は、「企業の価値は、その企業の将来のキャッシュ・フローの割引現在価値で決まる」というシンプルなものです。
投じた資本よりも大きな利益が得られる場合、価値が生み出されます。VBMは合理的な意思決定を促進し、企業の真の価値推進要因とリスク要素に目を向けるためのアプローチです。
このアプローチには、損益計算書や貸借対照表の管理も含まれます。アーサー・ディ・リトルは業界の専門知識とVBMの専門知識を組み合わせて厳密にこれを適用しており、短期および長期的な優先度のバランスをとることの難しさも十分に認識しています。

ビジネスサイクルマネジメント

ビジネスサイクルマネジメントは、持続的な収益性を確保するうえで不可欠です。組織を効率的に成長させる、すなわちマクロ経済的な低迷に対処する能力を得るには、企業は常に、コスト、能力、プロセスおよび顧客面での適応力を備えておく必要があります。
こうした変革は長期的にみて大幅な競争力向上につながりますが、現行の戦略を遂行しつつ同時にこれらの重要な変革を行うことは、経営陣にとってしばしば困難な課題となります。
こうした要素に応じて組織を適応させることができれば、企業は景気好転に際してより優位に機会をとらえ、経済停滞期においてもライバルの業界他社に抜きん出ることが可能となるでしょう。アーサー・ディ・リトルはビジネスサイクルマネジメントの分野で幅広い経験を有しています。実証済みのコンセプトやグローバルなリソースを駆使して、来たる景気循環に向けて優れた競争力を獲得できるようクライアントを支援いたします。

同族経営の戦略

■世界中の企業の多くは、家族経営の事業です。いくつかの調査によれば、家族経営の企業はその他の所有形態の企業に比べて競争上の優位性が高いとされます。しかし一方で、多くの家族経営企業が、コーポレート・ガバナンス上の課題や、家族間の紛争、家族以外の従業員との紛争、経営者への高い依存、次世代への事業継承の難しさなどから倒産に陥っています。
■アーサー・ディ・リトルは、家族経営企業とその主要な構成要素である家族、事業、そしてオーナーシップのダイナミクスに関して深い理解を育んできました。ADLは、家族経営企業の一層効果的な運営について、その主要な成功要因に積極的に働きかけていきます。その要因とは、家族構成の明確化、家族以外の従業員との長期的な関係の構築、そして家族経営事業向けにカスタマイズされたガバナンス体制の整備です。