日立製作所は7月にも、事前に職務の内容を明確にし、それに沿う人材を起用する「ジョブ型雇用」を本体の全社員に広げる。管理職だけでなく一般社員も加え、新たに国内2万人が対象となる。必要とするスキルは社外にも公開し、デジタル技術など専門性の高い人材を広く募る。年功色の強い従来制度を脱し、変化への適応力を高める動きが日本の大手企業でも加速する。

ジョブ型は欧米では一般的な働き方で、職務記述書（ジョブディスクリプション）で職務ごとに必要なスキルを明記する。賃金も基本的には職務に応じて決まり、需要が大きく高度な職務ほど高くなる。

働き手にとってはスキルの向上が重要になる。事業環境の変化が速まるなか、企業が必要とする能力を身につければ転職もしやすくなる。

日本では職務を限定しない「メンバーシップ型雇用」が多い。幅広い仕事を経験する総合職型で、終身雇用と一体で運用されてきた。

ジョブ型を巡ってはKDDIは2021年の管理職に続き、22年4月に一般社員に拡大する。三菱ケミカルは21年4月に全社員に導入した。ただ三菱ケミカルやKDDIは職務記述書を社外に公開していない。

日立が公開するのは、必要な人材を社外から機動的に募るためだ。年功制や順送り人事の壁を取り払い、管理職の約1万人とあわせ本体3万人が全面的にジョブ型にカジをきる。

一般社員では約450の職種で標準となる職務記述書を作成した。経営戦略に基づき、システムエンジニアや設計など職種や等級などに応じ、個々のスキル内容や職務を明示する。新卒者や転職希望者はホームページで日立が求める人材を理解できる。

例えば、金融機関向けシステムの技術者を募る際、顧客との交渉力やシステムの構築力を明記する。投資家向け広報（IR）ではファンドの運用担当者と対等な議論ができる財務・会計の知識などを求める。

新卒採用でも21年度にジョブ型のインターンシップを始めた。プログラミング言語の能力や、学会での発表経験などの要件を示し、日立が研究中の65種類ほどのテーマで参加者を募った。

日立は20年にスイス重電大手のABBから送配電部門を、21年に米IT（情報技術）企業のグローバルロジックを買収した。連結従業員37万人のうち海外の21万人の大半は既にジョブ型で働く。

日立本体については11年からジョブ型導入の準備を進め、21年度には国内管理職に導入済みだ。今回の導入拡大で国内グループ会社を含め16万人の2割がジョブ型で働くことになり、今後は子会社にも広げる。

職務記述書の内容は今後、事業環境や注力分野の変化にあわせて柔軟に見直す。社員のスキル向上のためにも経営側は社員のリスキリング（学び直し）の場を拡充する。19年に3つの研修機関を統合した新会社「日立アカデミー」を設立し、人工知能（AI）などデジタル関連の分野では100種類のメニューを用意した。

今後は事業戦略に応じた研修内容の拡充が事業成長とジョブ型の定着に欠かせない。多様な人材が働きやすい環境づくりや、そうした人材を共通に評価する制度づくりなども必要となる。

人材の専門性が乏しく流動性が低いメンバーシップ型は日本の生産性が低迷する一因ともされている。

ジョブ型が多くの企業に広がれば個別企業の競争力の向上にとどまらず、労働市場全体の人材の適正配置を通じ、日本の生産性を底上げすることが期待できる。

（広井洋一郎、雇用エディター　松井基一）

（日本経済新聞）